Ahora Que Sé Por Qué Odio Trabajar con Él, ¿Qué Hago al Respecto?
En las discusiones que siguen a las pruebas grupales usando el Índice de Valores Fundamentales, muchas hostilidades, frustraciones y resentimientos latentes y no tan latentes pueden salir a la superficie. Este es uno de los poderosos beneficios del CVI. No hay necesidad de temer estos conflictos emergentes.
Mi experiencia ha sido que las personas involucradas en conflictos que salen a la superficie tienden a agarrar la nueva información proporcionada por el CVI como náufragos a quienes les lanzan chalecos salvavidas desde un barco que pasa. Saben que tienen que ponérselos antes de que los chalecos salvavidas puedan tener algún valor, y saben que todavía dependen de otros para ayudarles a regresar a bordo del barco.
Por Qué las Diferencias de Valores Fundamentales Crean Conflicto
Solo el conocimiento de que gran parte del conflicto se deriva de personas que simplemente abordan la vida de diferentes maneras proporciona un cambio importante de actitud. Los Comerciantes tienden a dejar de ver a los Constructors como personas groseras, arrogantes e insensibles y más como Constructors que tienden a recurrir a tácticas intimidantes cuando están presionados o frustrados.
Cuando la suposición de motivo malo o negativo se deja de lado y se reemplaza con un entendimiento de que las cosas que estoy experimentando (que no me gustan) son simplemente tácticas de supervivencia en la otra persona, gran parte de la antipatía se elimina de la situación. Entonces puedo ver qué tácticas resuenan y chocan con mis propias tácticas de supervivencia y ver que esta interacción está excitando viejos dramas personales para mí y posiblemente para otros involucrados.
Patrones Comunes de Conflicto por Valor Fundamental
Constructors en Conflicto
Cuando están frustrados, los Constructors pueden recurrir a tácticas intimidantes, confrontación directa y forzar su punto. Pueden atropellar la discusión en su impulso por la acción y los resultados.
Comerciantes en Conflicto
Los Comerciantes pueden priorizar la armonía sobre el conflicto necesario, usar enfoques indirectos, o sentirse personalmente heridos por los desacuerdos. Pueden tener dificultades con la confrontación directa.
Innovadors en Conflicto
Los Innovadors pueden descartar restricciones prácticas, retirarse al modo de resolución de problemas, o frustrarse cuando otros no ven las soluciones que ellos ven claramente.
Banqueros en Conflicto
Los Banqueros pueden ralentizar el progreso con análisis excesivo, insistir en más datos antes de decidir, o volverse rígidos sobre procesos y procedimientos.
De Suposiciones Negativas a Entendimiento
Los Constructors todavía pueden encontrar irritantes a los Comerciantes, pero tenderán a tener un poco más de tolerancia y pueden incluso decidir que algunas formas de cortesías sociales no son tan repugnantes como para ser tácticas empresariales inaceptables—especialmente si un Constructor quiere tener una relación más exitosa y productiva con los Comerciantes en su vida.
Cuando cada uno nos volvemos más conscientes de que la postura presentada por otras Estrategias de Valores Fundamentales no es personal hacia nosotros, sino que es simplemente la postura elegida (estrategia) de esa persona, todavía podemos no invitarlos a cenar. Pero se nos dan nuevas herramientas (entendimientos) que nos permitirán desarrollar relaciones razonablemente efectivas con estas personas en un entorno empresarial. Todos desperdiciaremos un poco menos de tiempo rebotando unos contra otros y más tiempo enfocados en los objetivos empresariales en cuestión.
Cuando el Simple Entendimiento No Es Suficiente
Hay situaciones donde dos o más personas pueden haber tomado posiciones hacia los demás que no son fácilmente superables con unas pocas reuniones simples. Los individuos pueden no ser capaces de irse juntos y llegar a una resolución satisfactoria.
A menudo estas fuertes oposiciones y hostilidades son fomentadas por los sistemas de gestión y estructuras empresariales en el lugar de trabajo. Una persona involucrada puede ser el jefe, lo que hace una batalla desigual entre individuos. Ocasionalmente, una de las partes no está dispuesta a ceder de ninguna manera en su enfoque hacia los otros, o no está dispuesta a perdonar o confiar en el otro(s) de nuevo.
El Protocolo de Resolución de Conflictos
Cuando dos o más personas parecen estar enfocadas negativamente en otros con quienes deben trabajar regularmente, se recomiendan los siguientes procedimientos estructurados para resolución de conflictos:
- Designe un Facilitador: Una persona no involucrada, preferiblemente con buenas habilidades de gestión, escucha y negociación, facilitará.
- Establezca Reglas Básicas: El facilitador declarará las reglas básicas y preguntará a cada persona si están dispuestos a cumplirlas. Obtenga un “sí” audible de cada participante.
- Comparta Preocupaciones: Pida a cada participante que comparta sus preocupaciones. Todos los comentarios deben dirigirse al individuo por su nombre—sin referirse a nadie como “él” o “ella.”
- Reconozca y Responda: Pida a cada otro participante que reconozca que ha escuchado las preocupaciones y que declare cómo y en qué grado sienten que pueden ser responsables de la preocupación continua. Sin interrupciones.
- Busque Soluciones Adicionales: Haga la pregunta, “¿Hay algo más que estaría dispuesto a hacer para mejorar su relación con [nombre]?”
- Repita Hasta Resolver: Continúe el proceso hasta que todas las partes hayan sido escuchadas y todas las preocupaciones hayan sido confrontadas.
- Documente Asuntos Sin Resolver: Liste cualquier preocupación que parezca sin resolver. Aplace con el requisito de que cada persona pensará en soluciones empresariales apropiadas y su propia disposición a cambiar su comportamiento.
- Reconvoque: Reúnase de nuevo unos días después y repita el proceso hasta que todos los asuntos estén resueltos.
Cuando la Resolución No Es Posible
Si los participantes no están dispuestos a reconvenir, o si son demasiado abiertamente hostiles para ser razonables—si una persona puede intimidar a la otra más allá de la esperanza de discusión abierta y sincera—hay tres opciones:
- Separe a las Personas: Reorganice para que no tengan que relacionarse regularmente. Nota: Pueden volver a encender conflictos similares en sus nuevos equipos, así que esto puede ser solo posponer lo inevitable.
- Termine el Empleo: Es asombroso lo que sucede dentro de un departamento cuando se elimina una fuente importante de conflicto. Las personas que permanecen se sienten honradas por el acto y saben que serán responsabilizadas por su propio profesionalismo.
- Requiera Desarrollo Profesional: Requiera que uno o más participantes obtengan consejería profesional o capacitación laboral, dependiendo de cuál se determine que es la fuente del conflicto. Establezca una fecha para que los asuntos sean re-abordados.
El Poder del Autoconocimiento
Lo que no sé sobre mí mismo controla mi vida. Si no sé quién soy a nivel innato e inmutable, no puedo comprender completamente cómo opero, cómo pienso, qué me motiva—o por qué ciertas personas y situaciones desencadenan respuestas de conflicto en mí.
El autoconocimiento es la piedra angular sobre la cual se construyen el liderazgo, el mejor desempeño y la alta contribución. Entender sus propios valores fundamentales y los de las personas con quienes trabaja transforma el conflicto de guerra interpersonal misteriosa en patrones comprensibles que pueden abordarse constructivamente.
Transforme el Conflicto Laboral
¿Listo para entender por qué ocurren conflictos en su equipo y desarrollar estrategias para resolución? El Índice de Valores Fundamentales proporciona la base para convertir la fricción interpersonal en éxito colaborativo.